我們正在迎來一個(gè)全新的商業(yè)時(shí)代。

　　現(xiàn)今的消費(fèi)者，包括我們自己，都在逐漸拋棄那些傳統(tǒng)、低效、遲鈍的企業(yè)，轉(zhuǎn)而投入方便、高效、價(jià)格低廉的分享型企業(yè)的懷抱。

　　最常用的例子，就是滴滴打車和快的打車，另外也包括剛剛?cè)谫Y3.5億的在線訂餐平臺(tái)“餓了么”等等。

　　在國外，房屋分享企業(yè)Airbnb和汽車分享企業(yè)Uber掀起的風(fēng)浪甚至更大。這兩家企業(yè)的估值都已超過100億美元，其中Uber的估值甚至將近400億美元。

　　這些分享型企業(yè)的共同特征，在于它們能夠幫助消費(fèi)者更加迅速有效地找到所需商品。而且通過這些分享型企業(yè)的平臺(tái)，消費(fèi)者能夠享受到更加低廉的價(jià)格。

　　更為重要的是，消費(fèi)者已經(jīng)不再是單純的購買商品，他們開始了彼此間的分享。對(duì)于傳統(tǒng)的企業(yè)來說，分享經(jīng)濟(jì)就是一種打擊和破壞。

　　分享經(jīng)濟(jì)并非新鮮的概念。但是，互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)以及移動(dòng)設(shè)備的普及，使得分享型企業(yè)如虎添翼，他們迎來了有史以來最甜美的春天。

　　消費(fèi)者對(duì)分享經(jīng)濟(jì)的需求，只會(huì)不斷上漲，而不會(huì)衰退。至少，在大眾消費(fèi)領(lǐng)域，分享經(jīng)濟(jì)已經(jīng)在迅速吞食傳統(tǒng)模式的市場(chǎng)份額。

　　誰敢斷言，在企業(yè)客戶領(lǐng)域和政府客戶領(lǐng)域，分享經(jīng)濟(jì)會(huì)善罷甘休？

　　親愛的GIO，被別人改變，還是被自己改變，您想好了嗎？

　　新崛起的Uber與Airbnb，它們的估值都超過了百億美元。Uber顛覆了出租車行業(yè)，Airbnb顛覆了傳統(tǒng)酒店業(yè)，是分享經(jīng)濟(jì)時(shí)代的兩個(gè)典型代表。它們值得GIO深入分析研究。

　　據(jù)風(fēng)險(xiǎn)投資數(shù)據(jù)庫CB Insights預(yù)測(cè)，2015 年，會(huì)有42 家估值超過10億美元的創(chuàng)業(yè)公司考慮IPO，其中包括租車服務(wù)Uber和房地產(chǎn)租賃網(wǎng)站Airbnb。有報(bào)道稱，Airbnb 的估值達(dá)到了130 億美元，甚至超過了知名連鎖酒店溫德姆和凱悅集團(tuán)。

　　在科技日新月異的21 世紀(jì)，Airbnb已經(jīng)成為分享經(jīng)濟(jì)模式的代名詞，為眾多初創(chuàng)公司爭(zhēng)相效仿。時(shí)至今日，Airbnb公司已經(jīng)成為全球最大的寄宿提供商，并且獲得了Inc 雜志評(píng)選的2014年度公司大獎(jiǎng)。

　　Airbnb改變了很多人的生活，這也是許多創(chuàng)業(yè)者追求的目標(biāo)。從白手起家的“短租商”發(fā)展到如今以住宿為核心的“旅游服務(wù)商”，Airbnb 公司輝煌成就的背后，卻是一路坎坷，幾經(jīng)風(fēng)雨。

　　創(chuàng)業(yè)初探：曾經(jīng)不被看好的“小點(diǎn)子”

　　Airbnb有三位聯(lián)合創(chuàng)始人，首席技術(shù)官內(nèi)森•布萊卡斯亞克(Nathan Blecharczyk)、首席執(zhí)行官布萊恩• 切斯基(Brian Chesky)和首席產(chǎn)品官喬吉• 比亞(Joe Gebbia)。

　　Airbnb的全稱是Air Bed and Breakfast，簡單地理解就是空中食宿。

　　這一想法最初起源于比亞和切斯基。2007 年，住在美國舊金山的這兩位設(shè)計(jì)師正在為他們付不起房租而困擾。為了賺點(diǎn)外快，他們計(jì)劃將閣樓出租出去。

　　于是，他們自己建了一個(gè)簡易網(wǎng)站，網(wǎng)站上包含地板上擺放的三張空氣床墊的照片，以及供應(yīng)家庭自制早餐服務(wù)的承諾。很快他們便獲得了3個(gè)租客，每位支付了80美金。雖然稱不上是創(chuàng)業(yè)的第一桶金，但對(duì)于他們來說，已經(jīng)算是創(chuàng)業(yè)前期邁出的歷史性一步了。

　　一開始，他們并不看好這個(gè)點(diǎn)子，只不過是為了交房租，維持生計(jì)罷了。但是，當(dāng)通過這種方式，讓他們成功地交上了下月房租后，他們便試著把這一做法推廣到類似SXSW的大型集會(huì)。

　　他們還作出了一些改變，例如為了免去當(dāng)面結(jié)算的尷尬與麻煩，推出信用卡支付。將視野擴(kuò)大到世界范圍，而不是局限于會(huì)議。于是，有在線支付功能，支持任意時(shí)間、任意地點(diǎn)住宿的全新Airbnb上線了。[page]

　　起步階段：困難重重 舉步維艱

　　與其他創(chuàng)業(yè)公司并無二致，Airbnb在創(chuàng)業(yè)的初期也是困難重重。資本不足、缺少投資商，無疑對(duì)公司的發(fā)展形成了阻礙。雖然是舉步維艱，但Airbnb沒有選擇銷聲匿跡，而是選擇從容面對(duì)，用行動(dòng)改變困窘的現(xiàn)狀。

　　2008年民主黨全國集會(huì)期間，奧巴馬在科羅拉多州的丹佛發(fā)表十萬人演說。當(dāng)時(shí)全市只有三萬余個(gè)旅館房間，于是Airbnb適時(shí)地選擇再度在公眾面前高調(diào)曝光。但是資本的問題仍舊沒有解決，于是，他們?cè)O(shè)計(jì)了兩個(gè)麥片的盒子的封面，每一盒賣500美元，左邊是奧巴馬，右邊是麥凱恩兩個(gè)競(jìng)選人。這或許不能算是一種科學(xué)的方法，但靠著賣麥片賺回來的錢，Airbnb這個(gè)“新生兒”奇跡般的活了下來。

　　2009年，Airbnb公司一度面臨崩潰。據(jù)悉，當(dāng)時(shí)，Airbnb每周的營收僅有200美元。3位在舊金山的年輕人正面臨著零增長的窘境。后來，創(chuàng)始人喬吉比亞(Joe Gebbia)提出了一種新的模式，即為房東家拍一些漂亮的照片，這種帶有冒險(xiǎn)性的大膽嘗試竟讓公司每周的營收翻了一番，暫時(shí)解決了公司面臨的困難，也為公司運(yùn)營模式注入了新鮮的血液。

　　2011年，正如日中天的Airbnb公司，被爆出“房東被洗劫一空”的報(bào)道，因此引發(fā)了一場(chǎng)信任危機(jī)，慶幸的是Airbnb通過給用戶提供保險(xiǎn)服務(wù)，化險(xiǎn)為夷，熬過了這一劫。

　　此后經(jīng)過一度的融資與收購，2014年，Airbnb一舉奪得Inc評(píng)選的2014年度公司大獎(jiǎng)，實(shí)現(xiàn)了歷史性的崛起。

　　迭代更新的Airbnb模式

　　從2009 年60萬美元的種子輪融資開始，經(jīng)過2010年A輪720萬美元融資，2011年B輪總1.12億美元融資，2012年C輪2億美元融資，再到2014年8月的4.75億的融資，Airbnb的融資總額已達(dá)8.01億美元。

　　至今，Airbnb總訂單量超過2500萬，平臺(tái)上的房東量達(dá)64萬，可預(yù)訂房數(shù)達(dá)97.5萬，190個(gè)國家范圍內(nèi)遍及3.4座城市，成為世界上最有價(jià)值的創(chuàng)業(yè)公司之一。

　　Airbnb公司的快速成長，除了與團(tuán)隊(duì)的共同努力密不可分，更重要的是它選擇了一種顛覆性的經(jīng)營模式。

　　Airbnb這一交易與社交相結(jié)合的新興模式的好處顯而易見，人們往往可以便宜30%-80%的價(jià)格入住家庭旅店，而不必破費(fèi)預(yù)訂專業(yè)的酒店賓館。并且還能與當(dāng)?shù)厝私涣鹘Y(jié)識(shí)，成為朋友。雖然在運(yùn)行的初期會(huì)暴露出許多問題，但是不斷完善中的分享經(jīng)濟(jì)Airbnb模式，儼然已經(jīng)成為許多初創(chuàng)公司們所追捧的對(duì)象。

　　分享的本意就是，將個(gè)人閑置的時(shí)間和事物，通過一定渠道進(jìn)行資源的重新優(yōu)化配置。起初的Airbnb公司并沒有想太多，只是通過提供一個(gè)在線平臺(tái)，將屋主與有租賃需求的用戶連接起來，充其量也就是個(gè)中介的角色，從中獲得一些回報(bào)。自身也無需承擔(dān)諸如傳統(tǒng)住宿服務(wù)的運(yùn)營成本。

　　這種簡單的經(jīng)營模式對(duì)于短期的資本積累或許有用，但是在同質(zhì)化嚴(yán)重的行業(yè)中，并無益于自身競(jìng)爭(zhēng)力的提高。想要成為未來行業(yè)的主流，在分享經(jīng)濟(jì)時(shí)代中走得更高更遠(yuǎn)，還必須在創(chuàng)新層面上下一番苦功夫。

　　像Airbnb和Uber這種社會(huì)分享型公司，其社會(huì)價(jià)值的驅(qū)動(dòng)力來自三個(gè)方面，用戶、社交以及合作。圍繞這三個(gè)方面，Airbnb采取了針對(duì)性的舉措，成為了成功運(yùn)用社會(huì)資本的典范。

　　在用戶層面上，Airbnb不僅通過聘用專門的攝影師為房東拍照來改善用戶視覺體驗(yàn)，而且還建立房東與客戶的互評(píng)渠道。2014 年7 月，Aribnb提出新的品牌理念“Belong Anywhere”和新的logo：Bélo。在Bélo簡單的logo設(shè)計(jì)上，Airbnb開發(fā)出Create Airbnb設(shè)計(jì)平臺(tái)。

　　用戶可以根據(jù)自己的故事，設(shè)計(jì)出個(gè)性化的logo貼于自身房子上，增加社區(qū)成員的歸屬感。房主和旅行者也可以以此來展示所崇尚的生活方式。“Bélo”作為把所有Airbnb用戶連接起來的一個(gè)形象，增加了用戶之間的共鳴。

　　社交因素可謂是Airbnb成功的關(guān)鍵。社交元素的引入，保證了低門檻和低交易費(fèi)用機(jī)制的順利運(yùn)行。2011年夏天，Airbnb開放了社交網(wǎng)絡(luò)連接功能，允許用戶接入他們的Facebook賬號(hào)。

　　2012年，在收購基于LBS 的問題即時(shí)問答網(wǎng)站Localmind的郵件回復(fù)中，切斯基曾提到：“社交在旅行中正發(fā)揮史無前例的作用。我們見證了用戶聯(lián)系是如何塑造整個(gè)社區(qū)體驗(yàn)的，所以我們欣然邀請(qǐng)Localmind團(tuán)隊(duì)加入我們，引領(lǐng)我們下一波的社交產(chǎn)品。”

　　此外，行業(yè)間的密切合作也是Airbnb成功的重要因素。在規(guī)模的擴(kuò)大上，除了收購一些克隆服務(wù)Accoleo、即時(shí)問答Localmind等企業(yè)以外，還加強(qiáng)與相關(guān)公司的合作。2014 年7 月，Airbnb不僅專門設(shè)計(jì)了針對(duì)商務(wù)差旅服務(wù)的頁面，還與差旅管理服務(wù)提供商Concur展開合作，來幫助在Airbnb平臺(tái)上進(jìn)行預(yù)訂的人們更好的管理他們的差旅支出。

　　為了更好的提供商旅服務(wù)，Airbnb還與35家公司簽訂了合作意向，包括Salesforce、Evernote、Eventbrite、Lyft等，這些“獨(dú)立承包商”的加入，為Airbnb公司節(jié)約了成本，提高了服務(wù)的專業(yè)水平。

　　Airbnb啟示：

　　短短的幾年時(shí)間， 被時(shí)代周刊稱為“住房中的EBay”的Airbnb，從簡單的“短租商”發(fā)展為目前全球最大的寄宿提供商，這并不是偶然。無論是從創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷還是創(chuàng)業(yè)模式上，都給我們帶來了一些啟示：

　　◆堅(jiān)持不下去的時(shí)候，再堅(jiān)持一下就好了。艱苦奮斗的精神始終不能少。

　　◆創(chuàng)業(yè)初期的資本積累關(guān)乎到公司的生存。

　　◆創(chuàng)業(yè)模式可以copy，創(chuàng)新精神卻復(fù)制不了。

　　◆產(chǎn)品的背后是用戶，要注重人性化設(shè)計(jì)。得用戶者得天下。

　　◆1+1>2，共享經(jīng)濟(jì)時(shí)代，資源共享，才能利益共享。同時(shí)，要加強(qiáng)行業(yè)間的合作，充分發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)。

　　◆社會(huì)資本的潛力是無窮的，是一個(gè)很好的切入點(diǎn)和落腳點(diǎn)。(文|3sNews編輯 丁秀珍)