從前端看，掃貨邦是一款基于地理位置的商家優(yōu)惠查詢 + 支付工具。用戶可以檢索附近的合作商家及其優(yōu)惠活動，到店體驗、下單后用掃貨邦拍下商品小票并線上支付。用戶借此可享受 7 到 9 折的價格優(yōu)惠，甚至在現(xiàn)場特賣的基礎上也能折扣累乘。下單后既可以選擇物流隔日送達，商家允許的話也可當場取貨(某些店面比較多的品牌由倉庫發(fā)貨更易管理)。
從后臺看，掃貨邦則是一套包含CRM與BI的商家管理系統(tǒng)。據掃貨邦團隊介紹，該系統(tǒng)設計標準為商場運營后臺而不是一般意義上的電商系統(tǒng)。至于兩者差別，該團隊舉例說：“比如線下促銷的形態(tài)就遠比線上復雜，通常的電商后臺無法提供良好支持，因此我們單獨做了一套運營系統(tǒng)提供解決。其實從商業(yè)模式看，我們也更像是一個傳統(tǒng)商場而不是電商，跟傳統(tǒng)商場的區(qū)別只在于有無水泥墻而已。”
提到商業(yè)模式，其實我對掃貨邦也有諸多疑問，比如商家的折讓空間從哪來?雙方的合作基礎在哪里?如何避免像團購一樣最終收獲的只有價格導向型消費者?
對此掃貨邦團隊一一解答如下：
一、折扣空間。一般商場對入駐商家采取統(tǒng)一結算，對商家營業(yè)額提取20%到30%不等的扣點(不過商家通常可以不再負擔工商管理費和稅金)，而用戶通過掃貨邦支付只會被提留10%左右。同時，商場對商家的資金占用往往長達幾個月(記得國美蘇寧對供應商回款期為三個月到半年，利用沉淀資金的再投資構成了渠道商的重要收入)，而掃貨邦的回款期則短至7天。
二、合作基礎。除了上面提到的低扣點和短回款期外，掃貨邦還可以由線上對線下導流，這與大眾點評所做的并無二致。只是商家的盈利能力與顧客忠誠成正比，而流量分發(fā)者的盈利能力與顧客忠誠成反比，單靠導流恐怕無法與商家達成長期穩(wěn)定合作(當然像百度阿里這樣壟斷入口的除外)，因此掃貨邦最終還是要以 CRM 和 BI 能力綁定商家。
三、用戶定位。掃貨邦合作品牌以中端以上為主，瞄準的是既有生活品質訴求、又對價格略有敏感的城市年輕白領。渠道控制力比較強的品牌會對線上品類、價格做出管控，單純的“線下掃碼 + 線上比價”無法滿足目標用戶群追求新品和多種款式的心理，因此掃貨邦才能對用戶施加復合的激勵手段：低于商場的價格(但是高于一些網店)、與線下同步的新款、更多的品項、等同于線下購買的售后等等。相比團購單一的價格激勵，最終掃貨邦所能沉淀的用戶群體或許更具價值。
綜合而言，我感覺掃貨邦的邏輯——如其自稱的一般——仍然是一個O2O的淘寶式“電商地產”(淘寶在 B 端的商業(yè)本質與傳統(tǒng)賣場類似)：以比商家更低的成本批量導入消費者(商場整體推廣)，為商家和消費者提供支付和信用擔保(商場對商家的信用保底)，依靠展示資源的稀缺性(商場門店及廣告)和扣點獲利，只是因為合作的都是成熟品牌而省去了搭建信用體系。
目前，掃貨邦多與品牌代理商層面對接，對商家現(xiàn)有銷售流程不做深度改造，不設庫存，不自建物流，整個運營模式比較輕態(tài)。據稱目前正與微信談判試圖打通微信支付。
作為掃貨邦創(chuàng)始人，馬駿和阮健(別被名字騙了，兩位其實都是85后的女生)此前基本只在金融業(yè)有過經歷，創(chuàng)業(yè)動機部分源于“身邊很多做金融的朋友轉型互聯(lián)網”。該團隊技術合伙人來自亞信和索尼，零售業(yè)資源則得到了天使投資人(國內某供應鏈管理服務商)的支持。項目資金來自鼎晟天秤基金、自籌和上述天使投資人，其中鼎晟天秤據稱投入數百萬，自籌約200萬，天使投資人注資未詳。
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