只需要4年時間，Google就從一個偏僻車庫里的小公司成長為全世界最炙手可熱的高科技偶像；而同樣花了4年時間，進入中國的Google幾經外界質疑，銷售團隊更換了兩撥人馬，才終于得見曙光。Google中國宣稱，2008年其銷售收入的增長達到三位數，實現(xiàn)了全球最快的增長率。艾瑞咨詢的報告也顯示，2008年，Google和百度的市場份額差距縮短了幾近8%，這是Google正式入華三年多以來首次從百度手中如此大規(guī)模地“掠取”客戶。

　　Google是一個技術王者，也是一家商業(yè)公司。自2004年8月19日上市那天起，這個市值超過1500億美元、年純利潤40億美元的“搜索帝國”就成為華爾街的寵兒，其每季營收、凈利潤、增長率等數據的變化牽動著眾多分析師和投資者的心。它發(fā)布的每一款產品都能夠給Web和通訊領域帶來一場革命。Google的LOGO中，紅色和藍色是兩種最主要的顏色。它似乎預示著，盡管Google中國的銷售業(yè)務必須在“紅?！敝胁珦?，但其在“藍?！敝挟a品創(chuàng)新為其創(chuàng)造了更多市場布局的時間和空間。

　　與在中國市場飽受挫折的雅虎、eBay、MySpace這樣的國際互聯(lián)網巨頭們相比，它雖然同樣遭遇本土競爭對手的嚴酷競爭，卻擁有更為靈活、開放的企業(yè)文化。衡量一家公司本土化是否成功的標準有很多，業(yè)績不是唯一標準，卻是重中之重。我們試圖還原Google中國銷售團隊走過的這條人員本土化-產品本土化-運營本土化的內生道路，以探究一家創(chuàng)新型公司在中國如何落地的“普適價值”

　　□ 記者 張婭

　　為了贏得中國市場，Google創(chuàng)造了不少特例，其中之一就是2006年4月12日發(fā)布“谷歌”這一全球中文名稱，這也是Google唯一一個在非英語國家發(fā)布的名字。其在上海設置的廣告研發(fā)團隊和在中國的代理銷售模式，也表現(xiàn)出鮮明的“中國特色”。它的最新“中國特例”出現(xiàn)在今年3月30日推出的免費正版音樂搜索。中國是Google在全球范圍唯一推出這項服務的國家。為此，英國《金融時報》使用了“谷歌‘中國化’”的標題，并很是煽情地寫到：“由此開始，這只是向承認中國將改變世界邁出了一小步?！?/P>

　　對于國際互聯(lián)網巨頭們來說，“本土化”仿佛成為了“圖坦卡蒙咒語”，雅虎、eBay、MySpace甚至微軟都曾在中國市場飽受挫折。1998年4月，在澳大利亞布里斯班參加國際互聯(lián)網大會的Google兩位年輕創(chuàng)始人也沒有想到，面前一個叫李彥宏的中國帥小伙正是因為后來Google的崛起而回國創(chuàng)辦百度，并成為Google在中國市場最強勁的競爭對手。

　　衡量Google本土化是否成功的標準有很多個，銷售業(yè)績不是唯一標準，卻是重中之重。拋開那些汗牛充棟般對于Google創(chuàng)新文化的描述，Google畢竟是一家華爾街的上市公司。盡管大部分“G粉”還是習慣于用神圣的互聯(lián)網精神來崇拜這家公司，但Google全球副總裁劉允認為，Google中國已經不再只是一個技術公司，而是一個成功的商務公司。

　　近一年多來，Google中國大力推介自己的廣告產品和給用戶及廣告主帶來的價值。作為整個亞太地區(qū)銷售和運營業(yè)務的負責人，Google全球副總裁丹尼爾·阿勒格里(Daniel Alegre)表示，2008年Google在中國的銷售收入的增長達到三位數，實現(xiàn)了全球最快的增長率。

　　來自市場研究機構艾瑞咨詢的報告顯示，2008年，百度、Google長時間的平穩(wěn)競爭態(tài)勢首次發(fā)生逆轉，Google的市場份額增加了5.6%達到23%，百度的市場份額則下降了2.1%到72.0%。這是Google正式入華三年多以來首次從百度手中如此大規(guī)模地“掠取”用戶。雙方在收入方面的差距更小，2008年Google中國的收入規(guī)模為14.32億元，所占市場比例達27.3%，同比提高6個百分點，而百度在2008年的收入規(guī)模為31.97億元。4月12日，艾瑞公布的最新數據顯示，Google今年第一季度延續(xù)高速增長態(tài)勢，市場份額首度突破30%。

　　成立之初，Google僅僅花了四年時間便成為硅谷最炙手可熱的高科技公司。但進入中國四年多來，Google艱難走過一條人員本土化—產品本土化—運營本土化的內生道路，終于初見曙光。但真正的市場競爭顯然才剛剛開始。

　　起步2006

　　2005年7月19日，李開復走馬上任建立Google中國工程研究院，意味著這家神話公司正式進入中國。但外人少為關注的是，同時建立起來的還有Google在線服務團隊，5個人都是來自美國的“海歸”。此時，Google在中國已經有一些自然客戶。早期，在線團隊的主要工作就是為這些客戶介紹Google廣告平臺的更多功能，提出一些更優(yōu)化的解決方案。直到后來更多本地人才進入、隊伍規(guī)模有所擴大之后，在線團隊才逐漸加強本地的推廣力度。

　　按照Google中國區(qū)銷售總經理宋中杰的說法，在進入中國之前，Google總部派人花了很長時間去拜訪搜索廣告產業(yè)鏈上的公司，尤其是代理商，“跑了很多地方，見了很多人，也跟中國互聯(lián)網業(yè)以及商業(yè)人士詳細了解中國市場”。更為重要的是，此時的百度已經通過發(fā)展眾多代理、并在全國培養(yǎng)數家大代理商的方式，一躍為最成功的中文搜索引擎。2005年8月8日，Google宣布授權經銷商計劃擴展到中國，同時公布了中企動力成為Google在中國首家正式授權經銷商，在中國境內提供AdWords關鍵字廣告服務銷售和支持。代理商現(xiàn)在已經成為Google中國的營收支柱，而在美國，Google幾乎60%—70%的銷售額來自于在線方式。當年9月，Google的AdSense中國團隊正式成立。一個代理商、在線和大客戶直銷團隊以及廣告聯(lián)盟“三位一體”的銷售模式粗具雛形。

　　到2005年年底，Google中國的代理商發(fā)展到了5家，包括兩個全國代理商和北京、上海、深圳的三個區(qū)域代理商。但是，代理商們普遍信心不足，基本處于觀望狀態(tài)，真正放在Google廣告業(yè)務上的資源很少。李開復一開始就認為，Google中國與其去尋找100種改善流量的方法，不如堅持改善搜索引擎技術。因此，Google把大部分精力都放在提高中文搜索網頁的質量上。在2006年2月宋中杰進入Google中國時，谷歌內部的資源分配是：在線團隊有十幾個人，代理商銷售團隊只有四五個人，大客戶團隊只有一個人，也缺乏相應的支持和流程架構?！斑@完全是從無到有的一個建設過程?！彼沃薪苷f。

　　這一年，同時也是在歐美市場凱歌高進的Google在中國備受質疑的一年。有消息稱，2006年年中，Google總部甚至曾有一些高層主動提出，是否應該將Google中國的業(yè)務與騰訊組建合資公司？Google中國高層團隊當然對此堅決反對，認為在那樣一個非常時期，如此大的動作會破壞公司內外的信心，這一方案才最終被擱置。2006年9月，由J.P.摩根和互聯(lián)網分析專家呂伯望共同推出的中國互聯(lián)網搜索引擎調查報告顯示，2006年Google的市場份額同期下滑了8%，只有25.3%，而“中國的Google”——百度的市場份額超過了60%。2006年底，Google亞太區(qū)市場總監(jiān)王懷南和負責Google中國市場營銷的大中華區(qū)聯(lián)合總裁周韶寧先后離職。業(yè)界普遍流傳的是，周韶寧曾于此前幾個月向總部提交了一份本地化方案，其中涉及到中國公司的架構設計以及市場策略，但是總部認為策略過于激進，并且可能影響到其在全球的整體品牌形象而最終否定。盡管此說法后來遭到了Google中國和周韶寧本人的否認，但Google早期在中國市場未能形成有效的商業(yè)滲透是不爭事實。

　　從某種程度上說，Google中國的第一個“對手”并不是百度，而是美國總部。雅虎、eBay等的前車之鑒已經證明，互聯(lián)網世界瞬息萬變，跨國公司卻往往決策鏈條過長、考慮問題也難以本土化。對于Google這樣一家以“不作惡”為座右銘的公司來說，它還很在意道德姿態(tài)上的完善，短短數年間的急速成功也讓它極度自信自己的發(fā)展路徑。

　　在早期的招聘過程中，宋中杰經常遇到向總部報批時被否的情況。這并不是因為總部對Google中國有人數限制，而是員工對于Google的文化認同是Google招聘時一個重要衡量指標。他解釋說：“你能不能干是一方面，如果做事方式不符合Google的行為準則和道德規(guī)范也是不被允許的?！?/P>

　　對于在中國大力發(fā)展代理商模式，Google總部也存在很多顧慮：比如說代理商畢竟不屬于Google，他們的一些銷售和服務行為是否會給公司品牌帶來負面影響，在線團隊和代理商之間是否會有很大沖突，等等。一個新問題也被擺在了銷售團隊面前，那就是一向以在線運營為主的Google是否能對代理商提供有效支持。

　　傳統(tǒng)上，Google的代理商銷售部門由兩部分組成，即代理商開發(fā)人員和代理商管理人員。而Google中國將其合二為一，按照區(qū)域劃分，由一個銷售人員對代理商從頭負責到底。Google中國還打造了全球最完整的代理商架構，比如市場部和商務拓展部(BD)都是其他國家所沒有的組織機構。

　　“當時討論了很久。”宋中杰回憶到，“我們分析了所有開發(fā)和管理代理商時的困難和挑戰(zhàn)，并列出哪些工作對新增客戶很重要，以證明合二為一的必要性。并且，我們在中國市場面對的是大量中小代理商，如果沒有一個中央參謀部把作戰(zhàn)計劃擬好，每一個數據分析和計劃制定都交給各區(qū)自己做的話，是更加無效的做法，也很難把全國協(xié)調起來。所以，我們把商務拓展工作分解下去，看每個步驟是不是都需要，如果需要的話是集中起來有效還是分散到不同的區(qū)域、不同的銷售人員中更有效。好處、壞處一列，總部也就清楚了?！?/P>

　　從2006年下半年開始，Google在中國進行了新的渠道布局，開始發(fā)展區(qū)域代理。當年第三季度，Google一口氣發(fā)展了10家代理商，年底代理商已經超過20家。

　　在2006年整整一年里，Google中國銷售團隊花費了大量時間和總部進行如此溝通，也不可避免地出現(xiàn)過“拍桌子、發(fā)脾氣”的場景——好在Google是一家靠數據說話的公司。宋中杰表示：“從一開始，我們基本上每采用一個新方式都能完成既定目標，甚至大部分還超過了目標。這建立起了總部對中國區(qū)管理層的信任，后面就走得很快了。原來很多事情我們都要先跟總部談，后來原則溝通一下就能通過，再后來我們只要和總部一起把目標定好，具體的策略和執(zhí)行都可以由本地自己決定?！?/P>

　　同樣在2006年8月，Google AdSense在廣州成功舉辦發(fā)布商路演，這在全球也屬首創(chuàng)?！爸袊烁晳T于面對面地交流。”Google大中華區(qū)在線銷售與運營部經理王瑩說，“路演的效果非常好，發(fā)布商反饋也很好。我們當年一共做了3次路演?！?2007年，AdSense又進行了13場發(fā)布商路演，基本覆蓋中國一線城市。2008年，Google在二、三級城市做了3場路演，10月份又把全國所有的大中型合作伙伴請到北京做了一個Google發(fā)布商峰會。后來這個經驗還被Google總部推廣到其他國家。

　　Google大中華區(qū)在線銷售與運營總監(jiān)趙東平也發(fā)現(xiàn)，與客戶面對面的交流給在線團隊帶來了良性互動。在線團隊自己不能進行線下活動，代理商的作用就發(fā)揮出來了。“代理商經常進行本地推廣活動，提升了Google的品牌。很多人在現(xiàn)場沒有和代理商合作，但聽代理商講完后再上網一看，發(fā)現(xiàn)可以自助開設賬戶，很方便，就與我們合作了?！彼f，“這其實是代理商在幫我們。”

　　穩(wěn)定局面

　　最終讓外界對Google中國的唱衰之聲戛然而止的，是在2007年6月11日Google與新浪實現(xiàn)戰(zhàn)略合作?！皬慕裉扉_始，指責Google不懂本地化的人可以閉嘴了。”當時一名Google中國的工程師如此對媒體表示。

　　2007年1—5月，Google中文網頁的搜索量提高了60%，其中不少是原來因為網頁不穩(wěn)定而離開Google的用戶。2007年5月，Google全球CEO施密特訪華時對媒體證實，對Google中國的考核包括了流量的提升、廣告收入的情況，并非只關注中國團隊建設和研究院的情況。

　　與百度強調“社區(qū)搜索”，通過貼吧、知道、空間、維基等提高用戶黏性從而獲得廣告投放不同的是，李開復希望通過整合搜索贏得廣告主的青睞。Google中國的合作對象包括了中移動、網通這樣的運營商，以及從騰訊、新浪等門戶一直到影視、飲食領域的垂直網站。

　　此時，兩個競爭對手出現(xiàn)的另一個差異是，Google努力通過代理商滲透中國市場之時，百度逐漸取消了北京、上海、廣州等大城市的代理渠道，轉而做直銷，只在較小的市場采取代理模式。由此，百度可以獲得更高的利潤。

　　此時的Google中國已經度過最初的動搖，希望向外界傳導出2007年“加速跑”的印象，但銷售并不包括其中。Google銷售團隊發(fā)現(xiàn)，部分客戶在使用了Google的關鍵詞廣告一段時間后停止了續(xù)費。按照競爭對手的做法，Google應該開發(fā)更多的新客戶以彌補損失，但它選擇了另一條道路。

　　這一年被Google銷售團隊定為“服務年”。他們和代理商一起開發(fā)了一個服務模式，對客戶群進行分類并提供不同的服務。代理商客服流程也被固定下來，客服工作時間被劃分為幾個階段，最小的時間劃分是半個小時，每個時間段客服應該做什么事都有詳細規(guī)定。在此基礎上，Google對代理商的人員規(guī)模、員工素質和服務做出嚴格考核，從事海外業(yè)務的代理商銷售人員還必須通過國家的英語專業(yè)八級考試。Google還制定出了清晰的代理商培訓課程，甚至精確到了制定代理商員工的職業(yè)發(fā)展圖。

　　或許本人就是一名“G粉”的緣故，網通互聯(lián)公司總經理樊美勇一直在代理商模式改革中與Google中國亦步亦趨。早在Google進入中國之前，網通互聯(lián)就一直與CNNIC合作進行中文域名的推廣，并幫助當地的中小企業(yè)建設網站。如果客戶希望在平臺上做廣告，公司也會代為運作。到了2005年下半年Google中國公布第一批代理商之后，樊美勇在網上找到Google的聯(lián)系郵箱，主動申請成為代理商。2006年4月，網通互聯(lián)正是獲得授權。

　　與Google中國其他深入中國基層市場的“觸須”一樣，網通互聯(lián)對當地市場和客戶有足夠的了解，但對公司本身卻缺乏精細化管理的概念。為節(jié)省成本，公司一般每100—200個客戶配一個客服。但此時Google堅決要求一個客服只能管40個客戶。為此，網通互聯(lián)投入了大量人力成本。樊美勇在實踐中發(fā)現(xiàn)，客服管的客戶數雖然少了，但管的生意卻比以前多了。按照樊美勇的說法，此前網通互聯(lián)已經積累了400多個Google客戶，“轉正”之后到2007年收入同比增長了1.3倍，

　　“黃金賬戶”是Google中國為代理商配備的又一市場利器，即為客戶的關鍵詞廣告賬戶設置合理的結構，使客戶的每個關鍵詞都能獲得更高的點擊質量和點擊率，由此客戶為用戶每次點擊所付出的費用大為降低。但因為“黃金賬戶”至少要求用戶設置30個關鍵詞，客戶開始也并不認同，投訴一直到了宋中杰那里。宋中杰不得不一再跟客戶解釋，如果沒有那么多的關鍵詞，就不會有足夠多的流量觸發(fā)廣告。實踐一段時間之后，越來越多的客戶在簽合同時就直接提出：“你必須把我的賬戶做成黃金賬戶，否則我就不簽了。”按照宋中杰的說法，2007年做完之后，客戶滿意度增長了30%-40%。

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